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B2B2C
Ovvero come rimettere l’intermedario in gioco

luglio 2003, Davide Casaleggio

La chimera della Rete: il produttore vende direttamente al cliente chiudendo tutti i negozi fisici.

 

Molti produttori hanno scelto di vendere direttamente al cliente finale nella speranza che abbassando i costi e aumentando il servizio online avrebbero incrementato la propria quota di mercato. Non tutti, però, hanno avuto risultati positivi con questa strategia.

 

Al di la’ di qualche isolato successo (ad es. Dell), infatti, molte iniziative hanno creato un forte attrito con le catene distributive esistenti che, per paura di essere escluse in toto dalla vendita, hanno ostacolato il processo di cambiamento fino a bloccare in alcuni casi la vendita diretta del produttore (ad es. Levi’s, Compaq).

 

Ad esempio Toys ‘R’ Us gigante della distribuzione classica di giocattoli, è andato online, ma non è riuscito a battere eToys (pure player), il quale generava 3 volte il fatturato. Quando la strategia sulla Rete di Toys ‘R’ Us è stata identificata come la causa principale della diminuzione del 75% dei profitti, l’azienda ha deciso di affidare tutte le vendite online ad Amazon, in cambio di una percentuale (5%) sul venduto.

 

Levi Strauss & Co., il produttore da 6 milioni di dollari, ha provato a vendere direttamente jeans su misura dal proprio sito (Levi.com), ma la sua catena distributiva ha reagito negativamente costringendo il produttore a ritornare sui suoi passi. L’unico canale di vendita online sono ora gli stessi distributori dotati di sito web.

 

La stessa Compaq ha incontrato notevoli ostacoli posti dai distributori esistenti.

Un’altra soluzione adottata per integrare, e non sostituire, il servizio offerto dalla catena distributiva tradizionale è quella di proporre un servizio di seconda scelta all’interno dei negozi fisici: se un cliente entra in un negozio di abbigliamento e non trova la misura giusta, il rivenditore si rivolge al network di supporto e, trovato il prodotto in un altro negozio o magazzino del network, lo spedisce a casa del cliente.

 

Per evitare questo tipo di conflitti alcune società hanno adottato strategie della Rete che potessero integrarsi con la catena distributiva esistente. In questo modo tutti gli attori beneficiano della nuova strategia e lavorano perché possa realizzarsi con successo.

 

Kodak ha svolto in Canada un test di mercato permettendo ai propri rivenditori di utilizzare una piattaforma online per vendere i propri prodotti. Il servizio è interamente personalizzabile per la “facciata” del sito è in verità quella del singolo negozio, il quale non solo può scegliere di mettere oltre 400 prodotti Kodak in vendita, ma anche di inserire altri 100 prodotti di altri produttori. I case study di successo hanno ottenuto un aumento del fatturato del 12% annuo.

Tutti i negozi sono inoltre incentivati da continui concorsi promossi dalla Kodak stessa.

 

3M Co. ha adottato un modello del tutto simile a quello della Kodak sempre per evitare di competere con la propria catena distributive.  I negozi online in co-branding permettono infatti alla 3M di monitorare il modo in cui i propri prodotti sono mostrati ed avere preziosi dati di mercato sugli utilizzatori dei propri prodotti. I rivenditori gestiscono tutte le transazioni dei clienti e la consegna dei prodotti, azioni tradizionalmente costose per i produttori.

Ethan Allen Interiors Inc., (ethanallen.com) produttore di mobili statunitense con 310 negozi, ha adottato un modello simile per utilizzare la rete integrando la propria strategia con i rivenditori. I clienti potranno acquistare online, ma i prodotti verranno consegnati e gestiti dai singoli negozi locali i quali sono connessi con una extranet al sito del produttore ed incassano il 10% del prezzo di acquisto. Il produttore non era disposto a rinunciare o a mettersi in conflitto con i 250 negozi indipendenti che generano il 60% del proprio fatturato.

Esselunga.it (come molte altre catene di supermercati) permette l’acquisto direttamente online con consegna a casa, oltre che nei propri magazzini. L’acquisto online viene veicolato al supermercato più vicino che si occupa della consegna. [nota: nella grande distribuzione organizzata l’utilizzo dei negozi al posto di magazzini centralizzati si è dimostrata troppo costosa, per cui è presumibile che nel lungo termine esselunga opterà per l’utilizzo di depositi centralizzati].

 

CHL.it, rivenditore di materiale elettronico, permette l’acquisto da casa dei prodotti. Se il cliente li ritira presso uno dei negozi del gruppo distribuiti sul territorio, può risparmiare le spese di consegna.

 

Anche gli stessi intermediari hanno adottato modelli simili, per potersi integrare al meglio all’interno della catena distributiva, come dimostrano due case study: Farmacia.it e Interflora.com.

 

Farmacia.it. Il cliente si relaziona con l’intermediario, che inoltra la richiesta al negozio più vicino il quale consegna il bene acquistato.

 

Interflora.com. Il meccanismo è identico, ma può essere integrato da un secondo processo d’acquisto che passa attraverso un rivenditore vicino all’acquirente. È questo venditore a contattare l’intermediario, che a sua volta richiede al rivenditore più vicino al destinatario di consegnare il bene. Questo meccanismo è spesso impiegato per beni che possono essere oggetto di regali (ad es. articoli di profumeria).

 

Infine la creazione di una rete di valore all’interno della catena distributiva stessa è stata sperimentata da attori come Aitcom.net.

 

Advanced Internet Technologies, Aitcom.net, ha messo a punto un sistema per un complesso commerciale vicino a Cape Fear River, USA. Un esempio: il cliente entra in un negozio per cercare un paio di scarpe senza trovarle. Può allora recarsi al Net Kiosk del negozio e cercare nell’inventario offerto online. Una volta trovate le scarpe, queste gli vengono recapitate a casa.

 

 

Come capire quindi quando è possibile disintermediare e quando è meglio non farlo?

 

 

Le discriminanti che delimitano l’ambito di applicazione della disintermediazione e che possono portare al successo o al fallimento di un’iniziativa possono essere riassunte in cinque punti.

·      Aggiunta di valore del rivenditore

Maggiore è il valore che il rivenditore aggiunge al prodotto, anche nella facilitazione della vendita, più sarà necessaria la presenza di un intermediario tra il produttore e il venditore. Ad esempio, prodotti che richiedono di essere visti/toccati o che devono essere consumati in contesti particolari (ad es. la Coca-Cola durante una cena in pizzeria) o che richiedono una lavorazione finale (ad es. lo zucchero filato) devono essere necessariamente venduti da un rivenditore fisico.

 

·      Coinvolgimento del cliente

Più è costoso e infrequente l’acquisto, maggiori sono il coinvolgimento e l’energia spesa dal cliente durante il processo d’acquisto. In questo caso è necessario il supporto di un rivenditore (ad es. l’agenzia immobiliare per l’acquisto della casa).

 

·      Brand equity

Più forte è il brand, più i clienti saranno portati ad andare direttamente sul sito del produttore invece che su quello del rivenditore (nel caso in cui entrambi vendano online lo stesso prodotto).

Il consorzio del Parmigiano Reggiano potrebbe vendere il proprio prodotto direttamente online.

L’Olio Carli già adotta il canale diretto.

 

·      Margini sul prodotto

Margini maggiori permettono al produttore di investire nella piattaforma tecnologica necessaria a vendere online.

 

·      Aggiunta di valore di Internet

Descrizioni approfondite dei propri prodotti o configuratori di prodotto (realizzazioni virtuali che aiutano a scegliere tutte le caratteristiche desiderate, per esempio nel caso delle automobili) sono gli esempi più diffusi a questo riguardo.

 

·      Rapporto prezzo/peso*volume

Maggiore è questo rapporto, minori sono le possibilità di distribuire il prodotto direttamente dal produttore al cliente tramite la Rete.

Ma soprattutto:

q       Forza contrattuale della catena distributive attuale

E’ questa, infatti, che può far fallire o meno un’iniziativa di un produttore. In ogni caso è sempre meglio coinvolgere tutti i rivenditori attuali per avere una situazione WIN-WIN (in cui tutti vincono e guadagnano) che permette un raggiungimento dell’obiettivo economico a breve termine.

 


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